أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
عملاءقطاع العام

القطاع العام يستطيع أن يعلمنا كثيراً عن رقمنة خدمة العملاء

ا تُعتبَر الحكومات في العادة من أوائل الجهات المتبنية، لكن الوكالات العامة في أستراليا تتولى زمام المبادرة في استخدام البوتات لتحسين الخدمات.

علي رضا نيلي، أليستير باروس، ماري تايت

يستعد الوكلاء الرقميون لخدمات العملاء – المعروفون أيضاً بالمساعدين الافتراضيين Virtual assistants، أو بوتات الدردشة Chatbots، أو برامج الدردشة Softbots– لتغيير خدمة العملاء على مدار العقد المقبل. ويستخدم هؤلاء الوكلاء، وهم في الأساس خوارزميات برمجية قادرة على التفاعل مع البشر، تحليلات البيانات الكبيرة Big data analytics وتكنولوجياتها، مثل معالجة اللغة الطبيعية Natural language processing وتعلم الآلة Machine learning، لتطوير ملفات تعريف دقيقة للمستخدمين والتفاعل معهم.1K. Kirkpatrick, “AI in Contact Centers,” Communications of the ACM 60, no. 8 (August 2017); and H. Demirkan, C. Bess, J. Spohrer, A. Rayes, D. Allen, and Y. Moghaddam, “Innovations With Smart Service Systems: Analytics, Big Data, Cognitive Assistance, and the Internet of Everything,” Communications of the Association for Information Systems 37, article 35 (October 2015). ووفق تقرير أصدرته غراند فيو للأبحاث Grand View Research، يفضل نحو %45 من المستهلكين في كل أنحاء العالم، وفي كل القطاعات، الوكلاء الرقميين كنقطة تواصل أساسية مع المؤسسات. وهذا يُترجَم إلى سوق عالمي يُقدَّر بنحو 1.25 بليون دولار بحلول عام 2025.ـ2Grand View Research, “Chatbot Market Size to Reach $1.25 Billion by 2025,” August 2017.

وفي معظم الشركات تتمثل الاستراتيجية العامة في استخدام الوكلاء الرقميين للتدقيق في طلبات العملاء الواردة (عبر مراكز الاتصال، والمواقع الإلكترونية، وتطبيقات الهواتف الذكية) ثم معالجة أكثر المسائل مباشرة، مثل طلبات الحصول على المعلومات الأساسية كرصيد الحساب – وهذا هو الجزء الأكبر من استفسارات العملاء في العديد من الشركات. أما المسائل الأكثر تعقيداً؛ فتُحال إلى الوكلاء البشريين. وبهذه الطريقة، يعمل الوكلاء الرقميون لتقليل عبء عمل البشر والتكاليف المرتبطة به (على الرغم من تكاليف التنفيذ التي قد تكون عالية).3 Demirkan et al., “Innovations With Smart Service Systems.”

وهناك تصور لدى العديد من الشركات بأن هذه الأدوات لا تستطيع التعامل إلا مع الاستفسارات الأساسية فقط، وأن التعامل مع أي شيء آخر يجب أن يجري عبر مندوبين بشريين. ولكن ذلك غير صحيح. فقد درسنا تطبيقات القطاعين العام والخاص الخاصة بالوكلاء الرقميين في سوقنا المحلية، أستراليا، على مدى السنوات الأربع الماضية.4 لم يجرِ نشر الدراسة الأكثر صلة بهذا الموضوع حتى الآن، لكننا نشرنا العديد من الدراسات التي تتفحص تبني العملاء للتكنولوجيات الجديدة في تقديم خدمات القطاعين العام والخاص معاً. انظروا مثلاً:M. Leyer, M. Tate, F. Bär, M. Kowalkiewicz, and M. Rosemann, “Customer Acceptance of Pro-Active Services: A Scenario-Based Empirical Study,” Proceedings of the 25th European Conference on Information Systems, June 5-10, 2017: 1,837-1,852; and D. Oberle, A. Barros, U. Kylau, and S. Heinzl, “A Unified Description Language for Human to Automated Services,” Information Systems 38, no. 1 (March 2013): 155-181. من خلال هذا البحث، وجدنا أن وكالات القطاع العام تستخدم بالفعل هذه التكنولوجيات للتعامل مع الاستفسارات المعقدة من المواطنين بخصوص الخدمات.

ويتعارض تنفيذ القطاع العام نفسه مع الحكمة التقليدية. وفي معظم البلدان تكون الجهات الحكومية أبطأ من الأعمال في تبني تكنولوجيات جديدة. فهي لا تمتلك الميزانية اللازمة للقيام باستثمارات كهذه، وهي تكافح مع الجمود المؤسسي، وتميل إلى تجنب المخاطر، ويرجع ذلك جزئياً إلى مخاطر السمعة إذا ارتكبت خطأ ما. لكن منذ عام 2015، استثمرت بعض شركات الخدمة العامة في أستراليا، ولاسيما مزودو خدمات الرعاية العامة، استثمارات كبيرة في الوكلاء الرقميين. وتتعامل هذه الجهات مع كميات كبيرة جدا من التفاعلات وتحتاج إلى زيادة الإنتاجية من خلال تسهيل الخدمة الذاتية المُقدَّمة للمواطنين. ففي عام 2017 في أستراليا، عُولِجت 700 مليون من مطالبات الرعاية الاجتماعية عبر الإنترنت، وأُجرِيت 52 مليون مكالمة مع مراكز الاتصال، وتلقت مراكز الخدمة 19 مليون زيارة من العملاء.5Australian Government Department of Human Services, “Annual Report 2016-2017,” October 2017. إضافة إلى ذلك، تتطلب معظم برامج الرعاية الاجتماعية أدلة موثقة على تفاصيل خاصة بالمتقدمين، مثل الشركاء والمُعالين ودخل العمل والأصول والمشكلات الطبية، وتُتخَذ القرارات في شأن المنافع من خلال قواعد معقدة خاصة بالأعمال لاحتساب الأهلية ومستويات السداد وعوامل أخرى. ويساعد الوكلاء الرقميون في كل هذه الجهود.

وفي بعض الحالات التي تكون فيها الجهات العامة رائدة في استخدام الوكلاء الرقميين، اتبعت الشركات في وقت لاحق مثالها. مثلاً، أدرج مكتب الضرائب الأسترالي بنجاح وكيلاً رقمياً متقدماً يُسمَّى أليكس Alex في عمليات الخدمة الخاصة به. وطورت أليكس شركة أمريكية تُسمَّى نوانس Nuance وهو مستخدم منذ عام 2016 في مكتب الضرائب الأسترالي، حيث يمكنه حل %80 من أسئلة العملاء خلال الاتصال الأولي.6Salsa Digital, “Digital Transformation in Government Insight #51: Chatbots and the Public Sector,” Feb. 19, 2018. والآن تُستخدَم هذه التكنولوجيا من قبل شركات خاصة مثل جيتستارز إيرويز Jetstar Airways، التي تعمل في أستراليا ونيوزيلندا وبعض البلدان الآسيوية.

ويقترح تحليلنا أن الشركات في كل أنحاء العالم يمكنها تعلم دروس قيمة من وكالات الخدمات العامة الأسترالية التي حسنت خدمة العملاء من خلال الوكلاء الرقميين. وبشكل عام، تندرج هذه الدروس في فئات التطبيقات والتحديات والتوصيات الرئيسية.

سؤال أساسي كيف يمكن للبوتات تحسين خدمة العملاء؟ الاستنتاجات *يمكنها توفير مساعدة مستهدفة ومتطورة تتجاوز مجرد الاستجابة للاستفسارات الأساسية. *هي تتيح للمؤسسات رصد البيانات السابقة والبيانات في الوقت الحقيقي من العديد من نقاط الاتصال الخاصة بالخدمات. *يمكنها تعزيز تجربة العملاء – لكن فقط بمساعدة التصميم الجيد والمعطى البشري.

تطبيقات للوكلاء الرقميين

يمكن للوكلاء الرقميين توفير ثلاثة أنواع من المساعدة للعملاء، من خلال مجموعة متنوعة من التطور.

الفرز الأساسي. يتضمن التطبيق الأول تحديد الخدمات المناسبة للعملاء. وفي هذه الحالة، تتصل عميلة بمركز خدمة ولديها استفسار مباشر. هي تعرف بالفعل ما تريده؛ لأن لديها مسألة محددة يمكن معالجتها بواسطة خدمة جديدة أو تغيير في خدمة حالية. ولتوفير هذا النوع من المساعدة، تضع المؤسسات العامة في أستراليا قيد الخدمة وكلاء رقميين يستخدمون معالجة اللغة الطبيعية (إما للكلام عبر الهاتف أو النص من خلال جلسات الدردشة مع العملاء) وقدرات تعلم الآلة لتحديد الخدمات المناسبة للأشخاص، من خلال إدراج بيانات خدمة العملاء الماضية وكذلك المعلومات في الوقت الحقيقي المتأتية من الاستفسار الحالي. والأهم من ذلك، أن الوكلاء يتعلمون باستمرار من تفاعلات العملاء، لكي تصبح أكثر دقة بمرور الوقت.7D. Rosenberg, “How Marketers Can Start Integrating AI in Their Work,” Harvard Business Review, May 29, 2018.

مثلاً، روكسي Roxy هي وكيلة رقمية تستخدم هذه التكنولوجيات البرمجية لمساعدة المواطنين على فهم برامج الرعاية الاجتماعية المعقدة في أستراليا والتوصية بالخدمات الأكثر ملاءمة لهم.8 Microsoft, “Artificial Intelligence Transforms Even the Most Human Services.” وهناك وكيلة رقمية مشابهة، أميليا Amelia، وهي وكيلة مبتكرة أكثر براعة في الحوار تستخدمها حكومة نيو ساوث ويلز للاستفسارات الداخلية وللمواطنين على حد السواء. ويمكن لأميليا تغيير نبرتها اعتماداً على تفاعل الخدمة.9G. Nott, “Cognitive Virtual Agent Amelia Debuts on NSW GovDC,” Computerworld, Nov. 10, 2017.

المساعدة المُستهدِفة. التطبيق الثاني عبارة عن مساعدة أكثر استهدافاً، مثل الملء المسبق للاستمارات للعملاء أو مساعدتهم على حل المشكلات بطريقة شخصية. مثلاً، للتقدم بطلب للحصول على استحقاقات البطالة في أستراليا، يجب على مقدم الطلب الرد على 150 سؤالاً تقريباً. ويمكن لـ أوليفر Oliver، وهو وكيل رقمي في مؤسسة رعاية عامة، أن يملأ العديد من الإجابات تلقائياً استناداً إلى ملفات التعريف الخاصة بالعميل؛ مما يقلل من عدد الردود التي تحتاج إلى مدخلات بشرية إلى ما بين 10 و15 فقط.10Microsoft, “Artificial Intelligence Transforms Even the Most Human Services.”

سؤال أساسي كيف يمكن للبوتات تحسين خدمة العملاء؟ الاستنتاجات *يمكنها توفير مساعدة مستهدفة ومتطورة تتجاوز مجرد الاستجابة للاستفسارات الأساسية. *هي تتيح للمؤسسات رصد البيانات السابقة والبيانات في الوقت الحقيقي من العديد من نقاط الاتصال الخاصة بالخدمات. *يمكنها تعزيز تجربة العملاء – لكن فقط بمساعدة التصميم الجيد والمعطى البشري.

المساعدة الاستباقية. التطبيق الثالث – والأكثر تطوراً – هو المساعدة الاستباقية للعملاء. وقد تستخدم أقسام الرعاية العامة وكلاء رقميين ممكّنين بالتحليلات التوقعية لإرسال توصيات شخصية للعملاء حول الأمور التي ربما لا يكونون على دراية بها، مثل مناسبة مقبلة أو خطوات مستقبلية مطلوبة للتقدم للحصول على خدمة معينة. وتشمل الأمثلة التوصيات المتعلقة بالمناسبات الحياتية، مثل الزواج، أو الإنجاب، أو الانتقال، أو التقاعد. ويمكن للوكلاء الرقميين بناء أشجار القرار لمساعدة الأشخاص على الاتصال بالخدمات ذات الصلة في الوكالات وتصفحها.

على سبيل المثال، قد يقرأ الوكيل الرقمي ملف تعريف العميل – مثلاً، مهندس تعدين في أستراليا – ويحدد من خلال سنه والمعلومات الديموغرافية الأخرى أنه يبلغ عاماً يمثل مرحلة رئيسية في موقعه الحالي ويمكن أن يتحول قريباً إلى مهمة أقل ضغطاً في قطاع ذي صلة. ويمكن للوكيل عندئذ تحديد القطاعات البديلة ذات الطلب المرتفع وتقديم معلومات عن مواقع محددة وروابطها. ويمكن للوكيل أيضاً أن يجمع خدمات مثل التدريب، والروابط إلى وكالات العمل التي تدعم هذه القطاعات، وتحليل أي أثر مالي ممكن بسبب فروق الرواتب.

تحديات وضع الوكلاء الرقميين قيد العمل

في تحليلنا لجهات القطاع العام، لاحظنا أن المؤسسات التي ترغب في وضع الوكلاء الرقميين قيد العمل تواجه بعض التحديات الرئيسية.

التكلفة. قد تكون التكلفة الأولية لوضع الوكلاء الرقميين قيد العمل عالية، ولاسيما عندما ينطوون على تكنولوجيات برمجية متطورة لا تقتصر على التوصيل والتشغيل. وربما لا تميل الشركات التي استثمرت بالفعل مبالغ كبيرة في مبادراتها الحالية لخدمة العملاء إلى إنفاق المزيد. ومع ذلك وبمرور الوقت، سيُثمِر الاستثمار في الوكلاء الرقميين بشكل عام؛ لأن تكلفة تفاعل العملاء المباشر مع موظفي المكاتب الأمامية تكون ذات تكلفة أعلى.11T.H. Davenport and V. Mahidhar, “What’s Your Cognitive Strategy?” MIT Sloan Management Review 59, no. 4 (summer 2018).

إدارة البيانات. يتطلب تمكين الوكلاء الرقميين بالبيانات الضخمة قدرة على تخزين البيانات مع إتاحتها في الوقت الفعلي.12Rosenberg, “How Marketers Can Start Integrating AI.” وتكافح كل من مؤسسات القطاعين العام والخاص مع كميات ضخمة من بيانات العملاء – غالباً ما تكون متناثرة في قنوات وأنظمة مختلفة – ما يعقد التحدي الخاص بتطوير رؤية واحدة متكاملة لعميل معين. ويُعتبَر وجود استراتيجية فاعلة لإدارة البيانات أمراً ضرورياً، ولاسيما بالنسبة إلى المساعدة المستهدفة والمساعدة الاستباقية المرضيتين، حيث يحتاج الوكلاء الرقميون إلى إمكانية الوصول إلى البيانات الحالية والسابقة الخاصة بتفاعل خدمة العملاء.

ومن التحديات ذات الصلة ضمان الامتثال للتنظيمات الخاصة بالخصوصية، ولاسيما إذا كانت المؤسسة ترغب في جمع بيانات شخصية جدا من قنوات أو شركات متعددة للمبيعات في منظومة إيكولوجية خاصة بالخدمات (مثلاً، المورّدين أو الموزعين أو الشركاء المؤسسيين).

إدارة الخدمات. حتى الوكلاء الرقميون المتميزون بأحدث التكنولوجيات البرمجية يحتاجون إلى قدر ذي دلالة من التدريب لإدراج المصطلحات وعمليات الخدمات الخاصة بالعميل وللتعرف على أكثر الاستجابات ملاءمة. وتُعتبَر خوارزميات تعلم الآلة قوية جدا؛ مما يمكّن الوكلاء الرقميين من مراجعة الملايين من تفاعلات الخدمة ومن ثم تكييف الاستجابات المناسبة، لكن الوكلاء الرقميين لا يستطيعون تدريب أنفسهم.13Demirkan et al., “Innovations with Smart Service Systems.” هم يحتاجون إلى التعلم من خلال تفاعلات العملاء الحقيقية في عملية ديناميكية، ما يعني وجوب إدراجهم بعناية في النموذج التشغيلي الخاص بالشركة. وإذا لم تجر الشركات اختبارا متينا باستخدام سيناريوهات واقعية قبل إطلاق الخدمات، فقد يضر التعثر المبكر الممكن مع تجربة المستخدم أو التعامل مع البيانات بسمعتها أو علامتها التجارية.

التوصيات الرئيسية

على الرغم من هذه التحديات، سيصبح الوكلاء الرقميون أكثر شيوعاً بمرور الوقت؛ فهم ليسوا بدعة عابرة يمكن للشركات أن تنتظر زوالها ببساطة. وفي الواقع، تحتاج المؤسسات إلى بدء المشاركة معهم عاجلاً وليس آجلاً كي تتطور قدراتها بالتوازي مع التقدم السريع في التكنولوجيا. ونوصي بالخطوات التالية:

البدء بشكل صغير وآمن. يجب إجراء اختبار عملي للوكلاء الرقميين – أي تعريضهم إلى مجموعة واسعة من السيناريوهات الممكنة – لكي يمكن التحقق من صحة توصياتهم من قبل الموظفين ذوي الخبرة قبل وضعهم على تماس مع العملاء. وبمجرد أن يكونوا دقيقين بشكل معقول، يمكن للوكلاء البدء بالتعامل مع عمليات بسيطة جدا في مواجهة العملاء – مثلاً، توجيه العملاء إلى موارد المساعدة الذاتية مثل الكتيبات الإرشادية والتعليمات الفيديوية. وتضع بعض الشركات قيد العمل الداخلي البوتات التي لا تزال في المراحل الأولى (في مجالات مثل خدمات الموارد البشرية) لبناء القدرات بطريقة لا تعرض العلاقات مع العملاء للخطر.114 J. van Doorn, M. Mende, S.M. Noble, J. Hulland, A.L. Ostrom, D. Grewal, and J.A Petersen, “Domo Arigato Mr. Roboto: Emergence of Automated Social Presence in Organizational Front Lines and Customers’ Service Experiences,” Journal of Service Research 20, no. 1 (February 2017): 43-58.

تحقيق التكامل بين البيانات وإدارة الخدمات. بعد ذلك، تحتاج الشركات إلى معالجة جوانب البيانات في استراتيجيتها للخدمة. فالبيانات بمثابة أكسجين للوكلاء الرقميين. يجب أن ترصد المؤسسات البيانات التاريخية من كل نقاط الاتصال الخاصة بالخدمات (مثل المواقع الإلكترونية وتطبيقات النقال ومراكز الاتصال وصفحات مواقع التواصل الاجتماعي) إضافة إلى المعلومات من الأجهزة المربوطة بالمستخدمين (كل شيء من المتصفحات الشبكية على الهواتف النقالة إلى المساعدين الافتراضيين مثل أليكسا Alexa وسيري Siri). وهي تحتاج إلى إدارة تدفق البيانات في الوقت الفعلي أثناء تفاعلات الخدمة، لإنشاء رؤية موحدة للعميل.

تُعتبَر خوارزميات تعلم الآلة قوية جدا؛ مما يمكّن الوكلاء الرقميين من مراجعة الملايين من تفاعلات الخدمة ومن ثم تكييف الاستجابات المناسبة، لكن الوكلاء الرقميين لا يستطيعون تدريب أنفسهم.

التركيز على تجربة العملاء، وليس على التكنولوجيا. ترتكب بعض الشركات خطأ التفكير في أن الوكلاء الرقميين هم بحدّ ذاتهم كافين لتحويل خدمة العملاء. فالوكلاء ليسوا سوى جزء من الحل، وهناك خطر حقيقي من محاولة رقمنة العمليات المعيبة. وللاستفادة من التكنولوجيا، تحتاج المؤسسات إلى إعادة تصميم تفاعلات الخدمة وعملياتها حول تجربة العميل، بغض النظر عما إذا كان ذلك العميل يحصل على دعم من وكيل رقمي أو وكيل خدمة بشري. ويتطلب التصميم الجيد عاملا بشريا. ومهما كان الوكلاء الرقميين متطورين، لا يمكن للتكنولوجيا وحدها تقديم خدمة ممتازة لكل أنواع التفاعلات.

وهذا هو السبب في أن المؤسسات يجب ألا تصدق الترويج أو الرافضين عندما يتعلق الأمر باستخدام الوكلاء الرقميين. هم أدوات قوية، لكنهم في النهاية مجرد ذلك – أي أدوات.

علي رضا نيلي Alireza Nili (@nilialireza)

علي رضا نيلي Alireza Nili (@nilialireza)

زميل أبحاث ما بعد الدكتوراه في علوم الخدمات.

أليستر باروس Alistair Barros

أليستر باروس Alistair Barros

أستاذ في علوم الخدمة.
ماري تايت Mary Tate

ماري تايت Mary Tate

زميلة بحث في كلية أنظمة المعلومات بجامعة كوينزلاند للتكنولوجيا Queensland University of Technology في كلية بريسبن بأستراليا.

المراجع

المراجع
1 K. Kirkpatrick, “AI in Contact Centers,” Communications of the ACM 60, no. 8 (August 2017); and H. Demirkan, C. Bess, J. Spohrer, A. Rayes, D. Allen, and Y. Moghaddam, “Innovations With Smart Service Systems: Analytics, Big Data, Cognitive Assistance, and the Internet of Everything,” Communications of the Association for Information Systems 37, article 35 (October 2015).
2 Grand View Research, “Chatbot Market Size to Reach $1.25 Billion by 2025,” August 2017.
3 Demirkan et al., “Innovations With Smart Service Systems.”
4  لم يجرِ نشر الدراسة الأكثر صلة بهذا الموضوع حتى الآن، لكننا نشرنا العديد من الدراسات التي تتفحص تبني العملاء للتكنولوجيات الجديدة في تقديم خدمات القطاعين العام والخاص معاً. انظروا مثلاً:M. Leyer, M. Tate, F. Bär, M. Kowalkiewicz, and M. Rosemann, “Customer Acceptance of Pro-Active Services: A Scenario-Based Empirical Study,” Proceedings of the 25th European Conference on Information Systems, June 5-10, 2017: 1,837-1,852; and D. Oberle, A. Barros, U. Kylau, and S. Heinzl, “A Unified Description Language for Human to Automated Services,” Information Systems 38, no. 1 (March 2013): 155-181.
5 Australian Government Department of Human Services, “Annual Report 2016-2017,” October 2017.
6 Salsa Digital, “Digital Transformation in Government Insight #51: Chatbots and the Public Sector,” Feb. 19, 2018.
7 D. Rosenberg, “How Marketers Can Start Integrating AI in Their Work,” Harvard Business Review, May 29, 2018.
8 Microsoft, “Artificial Intelligence Transforms Even the Most Human Services.”
9 G. Nott, “Cognitive Virtual Agent Amelia Debuts on NSW GovDC,” Computerworld, Nov. 10, 2017.
10 Microsoft, “Artificial Intelligence Transforms Even the Most Human Services.”
11 T.H. Davenport and V. Mahidhar, “What’s Your Cognitive Strategy?” MIT Sloan Management Review 59, no. 4 (summer 2018).
12 Rosenberg, “How Marketers Can Start Integrating AI.”
13 Demirkan et al., “Innovations with Smart Service Systems.”
14 J. van Doorn, M. Mende, S.M. Noble, J. Hulland, A.L. Ostrom, D. Grewal, and J.A Petersen, “Domo Arigato Mr. Roboto: Emergence of Automated Social Presence in Organizational Front Lines and Customers’ Service Experiences,” Journal of Service Research 20, no. 1 (February 2017): 43-58.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى